Chương 6: Quản trị Chiến lược

by **handoi0702** Thu Sep 17, 2009 5:35 pm

6.1. Giới thiệu

Trong chương này chúng ta sẽ điểm qua chiến lược quản trị, thuật lãnh đạo chiến lược, và vai trò của tập đoàn trong doanh thương. Tất cả những đề tài này tự nó là một khóa học riêng, và vì đây là một khóa căn bản, cho nên, chúng ta chỉ điểm qua một số điều cơ bản mà thôi. Chương này dựa trên những bài học của chính tôi khi còn đang theo học ban Thạc sĩ về quản trị thương mại.

Trong chương này chúng ta sẽ khảo sát qua một số trường hợp mà các đại công ty Mỹ đã trải qua, cả hay cũng như dở. Chính cá nhân tôi đã thực hiện các cuộc khảo sát này khi còn theo học. Sau bài này, tôi thực sự muốn các bạn cùng suy nghĩ và cho ý kiến về các trường hợp này.

6.2. Tiến trình quản trị chiến lược

Luôn luôn giữ được tính cạnh tranh là trọng tâm của quản trị chiến lược. Các công ty luôn luôn cạnh tranh với nhau, nghĩa là tìm cách tiếp cận các tài nguyên cần thiết để đạt được mức thu nhập trên mức trung bình và đồng thời thỏa mãn được các đòi hỏi cao của các thành phần được hưởng lợi.

6.2.1. Các thành phần được hưởng lợi (stakeholder) : gồm có những người bị ảnh hưởng vì hiệu năng của một công ty và những người liên hệ trực tiếp đến hiệu năng của công ty:

- Thành phần được hưởng lợi từ thị trường vốn: cổ đông, các trung tâm tài chánh cho mượn vốn.

- Thành phần được hưởng lợi từ thị trường sản phẩm: các khách hàng chính, các nhà cung cấp nguyên, vật liệu, công đoàn, và cộng đồng.

- Thành phần được hưởng lợi từ công ty: công nhân, nhân viên các cấp, các ngành và quản lý.

6.3. Các khó khăn của quản trị chiến lược

Mục tiêu đạt được tính cạnh tranh chiến lược và thu nhập trên mức trung bình là những khó khăn và thách thức của quản trị chiến lược. Sự kiện chỉ có 16 trong số 100 công ty lớn nhất của Mỹ giữ được tính cạnh tranh cao đủ để chứng minh cho nhận dịnh này. Thêm vào đó, trong những năm gần đây hơn 50.000 công ty ở Mỹ phải khai phá sản, cũng chưa phản ánh hết sự thất bại của các công ty tại Mỹ. Thomas J. Watson, cựu chủ tịch của IBM, đã có lần cảnh báo: "các công ty có thể bị lâm nguy và bị hy sinh, và sự thành công, nếu có, cũng không phải là những thành quả vĩnh viễn và có thể bị tuột khỏi tay bất cứ lúc nào."

Andrew Grove, cựu tổng giám đốc của Intel, đã khuyến cáo rằng chỉ có những công ty nào luôn cảnh giác mới có thể tồn tại và thành công. Intel hiện là công ty số một trên thế giới về sản xuất các con chip trong máy vi tính, với thị trường vốn lớn hơn toàn thể các công ty chế tạo xe hơi hàng đầu của Mỹ cộng lại. Những công ty như Intel hiểu rằng sự thành công hiện tại không phải là điều bảo đảm cho tính cạnh tranh và thu nhập trên mức trung bình trong tương lai. Năm 1998, Intel mất lợi thế cạnh tranh với các đối thủ; lý do là vì Intel cùng một lúc phải chiến đầu trên nhiều mặt trận, trong đó có việc sản xuất máy vi tính cá nhân với giá rẻ dưới $1.000 USD, thay vì chú tâm vào lãnh vực sản xuất các thiết bị bán-dẫn (semiconductor). Đến giữa năm 1999, Intel chiếm lại phần lớn các thị phần bị mất. Thí dụ này cho thấy Intel luôn nỗ lực cải tiến để giữ được tính cạnh tranh.

Đối với Intel và các công ty khác đang cùng cạnh tranh trên thế giới đầy ganh đua này, Andrew Grove tin rằng thách thức chính là nỗ lực thực hiện điều tưởng như là bất khả thi và tiên liệu những bất trắc có thể xảy ra.

Trường hợp khảo sát

Compaq đang thất bại trước trào lưu kỹ thuật Internet

Eckhart Pfeiffer: "Chúng tôi muốn làm hết cả mọi thứ ngay một lúc"

Tháng Giêng năm 1998, Compaq mua lại hãng Digital Equipment Corporation (DEC). Dịp này được coi là giai đoạn then chốt của Compaq vì từ đây Compaq trở thành một đối thủ cạnh tranh với các nhà sản xuất và cung cấp dịch vụ cho các máy điện toán cỡ lớn và vi tính cá nhân, và bị các công ty này cạnh tranh.

Năm 1991, Pfeiffer trở thành tổng giám đốc (CEO) của Compaq, và vực dậy Compaq trên bờ nguy hiểm cheo leo, sau khi Rod Canion, người sáng lập Compaq bị hạ bệ. Pfeiffer xây dựng Compaq từ ngưỡng $3,3 tỷ USD lên tới $40 tỷ về số bán. Trên lãnh vực này, Compaq trở thành số một về số PC bán năm 1995.

Năm 1996, Compaq mua lại hãng sản xuất máy điện toán Tandem, một công ty chuyên sản xuất máy điện toán cỡ trung (minicomputer). Năm 1998, sau khi mua lại DEC với giá $8,4 tỷ, Compaq tiến vào lãnh vực cung cấp dịch vụ hỗ trợ, dù số thương vụ của DEC về minicomputer đang sút giảm. Như vậy, Compaq tiến vào lãnh vực đang có những đối thủ đầy cạnh tranh đang chiếm lĩnh, như Microsystems và IBM. Nên nhớ rằng IBM là một công ty xuất sắc trên lãnh vực cung cấp dịch vụ hỗ trợ, nhưng các nhà lãnh đạo Compaq nghĩ rằng mua lại DEC sẽ giúp Compaq phát triển thương vụ về cung cấp dịch vụ hỗ trợ trong thế giới kỹ thuật cao, một nơi mà dịch vụ hỗ trợ là mũi nhọn làm gia tăng thêm số bán về máy (hardware) và nhu liệu (phần mềm-software). Tuy nhiên, khi tiến vào thị trường này, các nhà lãnh đạo Compaq đã thiếu tập trung vào phần thương vụ chủ chốt, tức là phần sản xuất và bán PC, và do đó, không thể tiến hành kế hoạch bán trực tiếp máy PC qua mạng một cách hữu hiệu bằng đối thủ cạnh tranh chính yếu trên lãnh vực này là Công ty Dell Computer.

Compaq loan báo vào tháng Hai, 1994 rằng đến tháng Sáu, 1996 sẽ tiến hành kế hoạch sản xuất theo đơn đặt hàng, tương tự như của hãng Dell. Khi Compaq tuyên bố tin này, 55 % số bán của Compaq là từ bán trực tiếp hoặc qua mạng Internet. Với tuyên bố này, Compaq tạo ra sự căng thẳng với các chi nhánh bán lẻ, cộng thêm với việc tuyên bố chỉ bán loại máy mới Prosignia trên mạng mà thôi, thì quan hệ giữa Compaq với các chi nhánh bán lẻ trở nên xấu đi. Quyết định này được đổi lại vào tháng Ba, 1999 sau một thông báo vào tháng 11 năm trước. Lý do để đảo ngược quyết định là vì số hàng tồn kho cao và giá trị cổ phiếu bị sụt giảm năm 1998. Tiếp theo đó Compaq loan báo là sẽ giảm từ 20 chi nhánh xuống còn 4 trung tâm bán lẻ. Quyết định chiến lược này nhằm giúp cho Compaq có thêm sự kiểm soát các trung tâm bán lẻ và rảnh tay hơn để chú tâm vào chiến lược bán trực tiếp cho khách hàng.

Cộng thêm vào những vấn nạn của Compaq là nhà chiến lược chính, phụ trách cung cấp dịch vụ thương mại là John Rando lại từ chức 3 tuần sau khi Pfeiffer bị buộc phải ra đi. Tưởng cũng nên biết thêm là Compaq đứng hạng thứ ba sau IBM và EDS về cung ứng dịch vụ thương mại, và đứng trên cả HP và Công ty Tư vấn Andersen khi Compaq mua lại DEC vào đầu năm 1998. Việc Rando từ nhiệm lại càng tạo thêm sự bấp bênh về tương lai của Compaq trong tương lai. Trước khi tìm được người thay thế Rando, rất nhiều khách hàng chuyển từ các máy vi tính do DEC và máy điện toán cỡ trung Tandem sang các loại máy do các đối thủ cạnh tranh đáng nể sản xuất như HP, IBM và Sun Microsystems.

Sự kiện các công ty mua lại các hãng khác gặp trở ngại khi hợp nhất hoạt động của hai hãng thành một không phải là chuyện lạ. Hãng Silicon Graphics gặp trục trặc khi mua lại công ty sản xuất máy siêu điện toán Cray Research, hãng AT&T khi mua lại NCR, hoặc HP khi mua lại Apollo Computers. Sự kiện này cho thấy rất khó đạt được các thành quả tích cực mà các nhà lãnh đạo cao cấp mong mỏi khi quyết định mua lại các hãng khác. Compaq khi quyết định mua lại DEC đã không học bài học của Silicon Graphics, AT&T và HP; đó là, cạnh tranh trên nhiều mặt trận chính trong cùng một kỹ nghệ luôn thay đổi và năng động là một điều khó khăn.

Nguồn: Kehoe L., 1999, Compaq at the crossroads after Pfeiffer's departure, Financial Times, April 20, 17; G. MaWilliams & J.S. Lublin, 1999, Compaq Computer's board removes CEO Echard Pfeiffer, Wall Street Journal Interactive Edition, April 19, http://www.interactive.wsj.com/; M.R. Zimmerman, 1999, Compaq and the road not taken, PCWeek Online, May 3, http://www.zdnet.com/; J.G. Auerbach & W.M. Bulkeley, 1998, Compaq seeks Digital's prized assets: its world-famous service business, Wall Street Journal Interactive Edition, January 28, http://www.interactive.wsj.com/; Fortune, 1998, Where Compaq went wrong, April 23, http:/www.fortune.com.
Câu hỏi Thảo luận trên Diễn Đàn

1. Trong trường hợp Compaq, theo bạn điều nào là tích cực và điều nào là tiêu cực? Những khó khăn mà Compaq phải đối phó là những khó khăn nào?

2. Hãy nghĩ về một công ty mà bạn muốn được làm việc trong công ty đó. Theo bạn thành phần nào trong 3 thành phần hương lợi chính là thành phần có nhiều quyền lực hơn cả?

Bài tập:

* Hãy chọn một tổ chức (nhà trường, tôn giáo, công ty thương mại, hay công ty quốc doanh) và cho biết các thành phần hưởng lợi là ai. Đồng thời viết một đoạn ngắn về tính cạnh tranh chiến lược của tổ chức đó.